Коли бізнес-лідерів запитують про впровадження економічного підходу до реалізації проекту, вони неминуче просять надати дані. Припускається, що якщо цифри доведуть ефективність ощадливого підходу, вони приймуть його. Однак таке трапляється рідко. Якщо лідери справді бачать цінність економії, вони повинні знати, які показники демонструють прогрес і обґрунтувати своє рішення. На початку цієї подорожі давайте розглянемо, які показники використовувати, а яких уникати.
Чому вартість не є відповіддю
Економія коштів спокуслива, але погана метрика для довгострокової ощадливої трансформації. Тривалі зміни відбуваються завдяки досягненню правильних цілей на основі того, що ви можете контролювати: поведінки та ефективності. Витрати та прибуток є побічними продуктами, а не основними цілями.
Історія це підтверджує. Скандал Wells Fargo 2016 року та крах Enron показують, що відбувається, коли економія грошей або максимізація прибутку стає єдиним пріоритетом. Обидві компанії обманювали клієнтів і співробітників, щоб покращити свою роботу. Неправильні цілі призводять до поганої поведінки та гірших результатів.
Уроки високопродуктивного середовища
Професійний спорт пропонує паралель. Результат очевидний (оцінка), але найкращі команди зосереджуються на нетрадиційних показниках для покращення ефективності. Серйозні гравці в гольф віддають перевагу своєму розмаху, зчепленню та позиції, щоб підвищити ймовірність нижчого результату, а не нав’язливо стежити за самим результатом. Ті, хто зосереджується виключно на результатах, можуть вдаватися до хитрощів, жертвуючи чесністю заради короткострокової вигоди. Не будьте таким гравцем.
Перевірка та керування показниками
Подібно до того, як гравці в гольф відстежують механіку розмаху, щоб покращити свої результати, ощадливий підхід використовує такі показники, як зменшення запитів на інформацію (RFI) і зміни порядку, щоб показати прогрес. Це підтверджує, що розбіжності та переробки зменшуються. Відсоток запланованого завершення (PPC) корисний для відстеження твердих зобов’язань, але не ставте це за ціль. Команди можуть недооцінювати або маніпулювати зусиллями, щоб штучно завищити PPC, що зрештою погіршить терміни. Пам’ятайте: показники – це інструменти для вдосконалення, а не цілі самі по собі.
Перетворення показників: фокус на поведінці
Найефективнішим підходом є вимірювання впровадження методів економічного виробництва. Відстежуйте кількість проектів, використовуючи інтегровану форму угод (IFOA), впроваджуючи найновішу систему планування або використовуючи економні тренери. Встановлюйте прогресивні щорічні цілі впровадження та притягуйте команди до відповідальності за навчання ощадливості. Узгоджувати підбір партнерів і укладення договорів з цими цілями. Якщо ви робите правильні речі, ви отримаєте правильні результати. Проводьте щорічні оцінки зрілості для вимірювання якості реалізації та визначення областей для покращення.
Даних не завжди достатньо
Дані самі по собі не можуть призвести до змін. Під час обговорення з групою власників, які керують щорічними капітальними витратами на суму понад 500 мільйонів доларів США, було піднято питання щодо переконливих доказів на підтримку впровадження економічного виробництва. Сувора правда полягає в тому, що дані рідко змушують людей змінюватися. Антитютюнова кампанія ілюструє це: велика кількість даних доводить, що куріння вбиває, але курці рідко кидають палити, якщо на них не вплинули емоційно страх або втрата.
Подібним чином, незважаючи на переконливі докази, що підтверджують ощадливість, компанії опираються трансформації. Багато людей за звичкою стали залежними від підходу «дизайн-пропозиція-будівля». Поки щось емоційно не потрясе їхній бізнес, вони можуть повільно занепадати, а більш здорові ощадливі компанії випереджають їх. Емоційні тригери змін ми розглянемо в наступній публікації.
Зрештою, економічна трансформація потребує не лише даних. Це вимагає зміни поведінки, відданості постійному вдосконаленню та готовності кинути виклик застарілим звичкам.
“Показники – це лише інструмент для вдосконалення, а не ціль сама по собі.”
