Quando os líderes das empresas são questionados sobre a adoção de uma abordagem Lean Project Delivery, eles inevitavelmente exigem dados. A suposição é que se os números apoiarem o Lean, eles irão adotá-lo. No entanto, isso raramente acontece. Se os executivos verem o valor do Lean, eles precisam saber quais métricas demonstram o progresso e justificam a sua decisão. Vamos explorar quais métricas usar e quais evitar ao iniciar esta jornada.
Por que o custo não é a resposta
A redução de custos é tentadora, mas é uma métrica fraca para a transformação Lean a longo prazo. A mudança duradoura vem do alcance de bons objetivos, com base no que você pode controlar: comportamento e atividade. Custo e lucro são subprodutos e não objetivos primários.
A história prova isso. O escândalo do Wells Fargo de 2016 e o colapso da Enron mostram o que acontece quando a poupança de custos ou a maximização dos lucros se tornam o único foco. Ambas as empresas enganaram clientes e funcionários para aumentar os números. Metas ruins levam a mau comportamento e resultados piores.
Lições de ambientes de alto desempenho
Os esportes profissionais oferecem um paralelo. O resultado é claro (a pontuação), mas as equipes de ponta se concentram em métricas não tradicionais para impulsionar o desempenho. Os golfistas sérios priorizam o swing, a aderência e a postura para aumentar a probabilidade de pontuações mais baixas, em vez de ficarem obcecados com a pontuação em si. Aqueles que se fixam apenas no resultado podem poupar custos, sacrificando a integridade em prol de ganhos a curto prazo. Não seja esse jogador.
Confirmação vs. Métricas de Condução
Assim como os jogadores de golfe monitoram a mecânica do swing para melhorar as pontuações, o Lean usa métricas como reduções em solicitações de informações (RFIs) e pedidos de alteração para mostrar o progresso. Estes confirmam que o desalinhamento e o retrabalho estão diminuindo. A porcentagem planejada completa (PPC) é útil para rastrear compromissos confiáveis, mas evite torná-la uma meta. As equipes podem ensacar ou manipular esforços para inflar artificialmente o PPC, prejudicando, em última análise, a entrega do cronograma. Lembre-se: as métricas são ferramentas de melhoria, não metas em si.
Transformando Métricas: Foco no Comportamento
A abordagem mais eficaz é medir a adoção de métodos Lean. Acompanhe o número de projetos usando Forma Integrada de Acordos (IFOAs), implementando o Sistema Last Planner ou empregando treinadores Lean. Estabeleça metas progressivas de adoção anual e responsabilize as equipes pelo aprendizado do Lean. Alinhe a seleção e contratação de parceiros com esses objetivos. Se você fizer as coisas certas, os resultados certos virão. Realize avaliações anuais de maturidade para medir a qualidade da adoção e identificar áreas de melhoria.
Os dados nem sempre são suficientes
Os dados por si só podem não gerar mudanças. Em uma discussão com um grupo de proprietários que gerenciam mais de US$ 500 milhões em gastos anuais de capital, surgiu o tópico de dados persuasivos para a adoção do Lean. A verdade é que os dados raramente fazem as pessoas mudarem. A campanha anti-tabagismo ilustra isto: dados abundantes provam que fumar mata, mas os fumadores raramente deixam de fumar, a menos que sejam emocionalmente movidos pelo medo ou pela perda.
Da mesma forma, apesar das evidências esmagadoras que apoiam o Lean, as empresas resistem à transformação. Muitos são viciados na abordagem de design-licitação-construção por hábito. Até que algo abale emocionalmente os seus negócios, eles podem declinar lentamente, enquanto empresas Lean mais saudáveis os ignoram. Os gatilhos emocionais para a mudança serão explorados em uma postagem futura.
Em última análise, a transformação Lean requer mais do que apenas dados. Exige uma mudança de comportamento, um compromisso com a melhoria contínua e uma vontade de desafiar hábitos ultrapassados.
“As métricas são apenas uma ferramenta para melhoria, não metas em si.”
