Kiedy liderzy biznesowi są pytani o wdrożenie oszczędnego podejścia do realizacji projektów, nieuchronnie proszą o dane. Zakłada się, że jeśli liczby potwierdzą skuteczność podejścia Lean, firma je zastosuje. Jednak zdarza się to rzadko. Jeśli liderzy naprawdę dostrzegają wartość Lean, muszą wiedzieć, jakie wskaźniki świadczą o postępie i uzasadniać swoją decyzję. Na początku tej podróży przyjrzyjmy się, jakich wskaźników należy używać, a jakich unikać.
Dlaczego koszt nie jest odpowiedzią
Oszczędności są kuszące, ale nie są dobrym miernikiem długoterminowej transformacji odchudzonej. Trwała zmiana wynika z osiągnięcia właściwych celów w oparciu o to, co możesz kontrolować: zachowanie i wydajność. Koszt i zysk to produkty uboczne, a nie główne cele.
Historia to potwierdza. Skandal Wells Fargo z 2016 roku i upadek Enronu pokazują, co się dzieje, gdy jedynym priorytetem staje się oszczędzanie pieniędzy lub maksymalizacja zysków. Obie firmy oszukały klientów i pracowników, aby poprawić swoje wyniki. Złe cele prowadzą do złego zachowania i gorszych wyników.
Wnioski ze środowiska o wysokiej wydajności
Sporty zawodowe oferują analogię. Wynik jest jasny (wynik), ale najlepsze zespoły skupiają się na nietradycyjnych wskaźnikach, aby poprawić wydajność. Poważni golfiści traktują priorytetowo swój zamach, chwyt i postawę, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania niższego wyniku, zamiast obsesyjnie monitorować sam wynik. Ci, którzy skupiają się wyłącznie na wynikach, mogą uciekać się do podstępu, poświęcając uczciwość na rzecz krótkoterminowych korzyści. Nie bądź takim graczem.
Sprawdzanie i kierowanie wskaźnikami
Tak jak golfiści śledzą mechanikę zamachu, aby poprawić swoje wyniki, tak podejście odchudzone wykorzystuje takie wskaźniki, jak redukcja żądań informacji (RFI) i zmiany kolejności, aby pokazać postęp. Potwierdza to, że rozbieżności i poprawki są zmniejszone. Procent planowanego wykonania (PPC) jest przydatny do śledzenia solidnych zobowiązań, ale nie traktuj tego jako celu. Zespoły mogą nie doceniać wysiłków lub manipulować nimi, aby sztucznie zawyżać PPC, co ostatecznie szkodzi terminom. Pamiętaj: wskaźniki to narzędzia do doskonalenia, a nie cele same w sobie.
Transformacja metryki: skoncentruj się na zachowaniu
Najbardziej efektywnym podejściem jest mierzenie wdrażania praktyk Lean. Śledź liczbę projektów, korzystając ze zintegrowanego formularza umów (IFOA), wdrażając najnowszy system planowania lub korzystając z trenerów Lean. Wyznaczaj progresywne roczne cele wdrożeniowe i zobowiązuj zespoły do uczenia się Lean. Koordynuje dobór partnerów i zawieranie umów pod kątem tych celów. Jeśli będziesz robić właściwe rzeczy, przyjdą właściwe rezultaty. Przeprowadzaj roczne oceny dojrzałości, aby zmierzyć jakość wdrożenia i zidentyfikować obszary wymagające poprawy.
Dane nie zawsze wystarczające
Dane same w sobie nie mogą prowadzić do zmian. W dyskusji z grupą właścicieli zarządzających rocznymi nakładami kapitałowymi o wartości ponad 500 milionów dolarów podniesiono kwestię przekonujących dowodów na poparcie wdrożenia Lean. Trudna prawda jest taka, że dane rzadko skłaniają ludzi do zmiany. Ilustruje to kampania antytytoniowa: mnóstwo danych dowodzi, że palenie zabija, ale palacze rzadko rzucają palenie, chyba że emocjonalnie wpływa na nich strach lub strata.
Podobnie, pomimo przytłaczających dowodów przemawiających za Lean, firmy opierają się transformacji. Wiele osób z przyzwyczajenia uzależniło się od podejścia „zaprojektuj – złóż ofertę – wybuduj”. Dopóki coś emocjonalnie nie wstrząśnie ich biznesem, mogą powoli podupadać, a zdrowsze, szczupłe firmy je wyprzedzą. Emocjonalne czynniki wywołujące zmiany zostaną omówione w kolejnym poście.
Ostatecznie transformacja odchudzona wymaga czegoś więcej niż tylko danych. Wymaga zmiany zachowania, zaangażowania w ciągłe doskonalenie i chęci rzucenia wyzwania przestarzałym nawykom.
„Metryki to tylko narzędzie do doskonalenia, a nie cele same w sobie”.
