Lorsqu’on demande aux dirigeants d’entreprise d’adopter une approche Lean Project Delivery, ils exigent inévitablement des données. L’hypothèse est que si les chiffres soutiennent Lean, ils l’adopteront. Cependant, cela arrive rarement. Si les dirigeants voient la valeur du Lean, ils doivent savoir quels indicateurs démontrent les progrès et justifient leur décision. Explorons les métriques à utiliser et celles à éviter au début de ce voyage.
Pourquoi le coût n’est pas la réponse
Les économies de coûts sont tentantes, mais ne constituent pas un bon indicateur pour une transformation Lean à long terme. Un changement durable vient de la réalisation de bons objectifs, basés sur ce que vous pouvez contrôler : le comportement et l’activité. Le coût et le profit sont des sous-produits et non des objectifs principaux.
L’histoire le prouve. Le scandale Wells Fargo de 2016 et l’effondrement d’Enron montrent ce qui se produit lorsque les économies de coûts ou la maximisation des profits deviennent l’unique objectif. Les deux sociétés ont trompé leurs clients et leurs employés pour augmenter leurs chiffres. De mauvais objectifs conduisent à un mauvais comportement et à de pires résultats.
Leçons tirées des environnements hautes performances
Les sports professionnels offrent un parallèle. Le résultat est clair (le score), mais les meilleures équipes se concentrent sur des indicateurs non traditionnels pour améliorer les performances. Les golfeurs sérieux donnent la priorité au swing, à l’adhérence et à la position pour augmenter la probabilité d’obtenir des scores inférieurs, plutôt que d’être obsédés par le score lui-même. Ceux qui se concentrent uniquement sur le résultat risquent de prendre des raccourcis, sacrifiant l’intégrité au profit de gains à court terme. Ne soyez pas ce joueur.
Confirmation ou conduite des métriques
Tout comme les golfeurs suivent les mécanismes de swing pour améliorer leurs scores, Lean utilise des mesures telles que la réduction des demandes d’informations (RFI) et des ordres de modification pour montrer les progrès. Ceux-ci confirment que les désalignements et les retouches diminuent. Le pourcentage d’achèvement prévu (PPC) est utile pour suivre des engagements fiables, mais évitez d’en faire un objectif. Les équipes peuvent mettre des sacs de sable ou manipuler les efforts pour gonfler artificiellement le PPC, ce qui finit par nuire à l’exécution du calendrier. N’oubliez pas : les mesures sont des outils d’amélioration et non des cibles en soi.
Transformer les métriques : se concentrer sur le comportement
L’approche la plus efficace consiste à mesurer l’adoption des méthodes Lean. Suivez le nombre de projets utilisant des formes d’accords intégrées (IFOA), mettant en œuvre le système Last Planner ou employant des coachs Lean. Fixez des objectifs d’adoption annuels progressifs et responsabilisez les équipes en matière d’apprentissage du Lean. Alignez la sélection des partenaires et la passation de contrats sur ces objectifs. Si vous faites les bonnes choses, les bons résultats suivront. Mener des évaluations annuelles de maturité pour mesurer la qualité de l’adoption et identifier les domaines à améliorer.
Les données ne suffisent pas toujours
Les données à elles seules ne peuvent pas conduire le changement. Lors d’une discussion avec un groupe de propriétaires gérant plus de 500 millions de dollars de dépenses d’investissement annuelles, le sujet des données convaincantes pour l’adoption du Lean a été abordé. La vérité est que les données font rarement changer les gens. La campagne antitabac l’illustre : de nombreuses données prouvent que fumer tue, mais les fumeurs arrêtent rarement à moins d’être émotionnellement poussés par la peur ou la perte.
De même, malgré des preuves accablantes en faveur du Lean, les entreprises résistent à la transformation. Beaucoup sont accros à l’approche conception-offre-construction par habitude. Jusqu’à ce que quelque chose ébranle émotionnellement leurs entreprises, elles pourraient lentement décliner tandis que les entreprises Lean plus saines les laisseront de côté. Les déclencheurs émotionnels du changement seront explorés dans un prochain article.
En fin de compte, la transformation Lean nécessite bien plus que de simples données. Cela exige un changement de comportement, un engagement en faveur d’une amélioration continue et une volonté de remettre en question les habitudes dépassées.
“Les mesures ne sont qu’un outil d’amélioration, pas des cibles en soi.”
