Cuando se pregunta a los líderes de las empresas sobre la adopción de un enfoque Lean Project Delivery, inevitablemente exigen datos. La suposición es que si los números respaldan el modelo Lean, lo aceptarán. Sin embargo, esto rara vez sucede. Si los ejecutivos ven el valor de Lean, necesitan saber qué métricas demuestran el progreso y justifican su decisión. Exploremos qué métricas usar y cuáles evitar al comenzar este viaje.
Por qué el costo no es la respuesta
Los ahorros de costos son tentadores, pero una mala métrica para la transformación Lean a largo plazo. El cambio duradero proviene del logro de buenos objetivos, basados en lo que puedes controlar: comportamiento y actividad. Los costos y las ganancias son subproductos, no objetivos primarios.
La historia lo demuestra. El escándalo de Wells Fargo de 2016 y el colapso de Enron muestran lo que sucede cuando el ahorro de costos o la maximización de ganancias se convierten en el único foco de atención. Ambas empresas engañaron a clientes y empleados para aumentar sus cifras. Las malas metas conducen a un mal comportamiento y a peores resultados.
Lecciones de entornos de alto rendimiento
Los deportes profesionales ofrecen un paralelo. El resultado es claro (la puntuación), pero los mejores equipos se centran en métricas no tradicionales para impulsar el rendimiento. Los golfistas serios priorizan el swing, el agarre y la postura para aumentar la probabilidad de obtener puntuaciones más bajas, en lugar de obsesionarse con la puntuación en sí. Aquellos que se concentran únicamente en el resultado pueden tomar atajos, sacrificando la integridad en aras de ganancias a corto plazo. No seas ese jugador.
Confirmación versus métricas de conducción
Así como los golfistas siguen la mecánica del swing para mejorar las puntuaciones, Lean utiliza métricas como reducciones en las Solicitudes de información (RFI) y Órdenes de cambio para mostrar el progreso. Estos confirman que la desalineación y el retrabajo están disminuyendo. El porcentaje planificado completado (PPC) es útil para realizar un seguimiento de los compromisos confiables, pero evite convertirlo en un objetivo. Los equipos pueden bloquear o manipular los esfuerzos para inflar artificialmente el PPC, lo que en última instancia perjudica la entrega del cronograma. Recuerde: las métricas son herramientas de mejora, no objetivos en sí mismos.
Transformar métricas: centrarse en el comportamiento
El enfoque más eficaz es medir la adopción de métodos Lean. Realice un seguimiento del número de proyectos utilizando el formulario integrado de acuerdos (IFOA), implementando el sistema Last Planner o empleando entrenadores Lean. Establezca objetivos de adopción anuales progresivos y responsabilice a los equipos por aprender Lean. Alinear la selección de socios y la contratación con estos objetivos. Si haces lo correcto, obtendrás los resultados correctos. Realizar evaluaciones anuales de madurez para medir la calidad de la adopción e identificar áreas de mejora.
Los datos no siempre son suficientes
Es posible que los datos por sí solos no impulsen el cambio. En una discusión con un grupo de propietarios que gestionan más de 500 millones de dólares en gastos de capital anuales, surgió el tema de los datos persuasivos para la adopción de Lean. La cruda verdad es que los datos rara vez hacen que las personas cambien. La campaña antitabaco lo ilustra: abundantes datos demuestran que fumar mata, pero los fumadores rara vez dejan de fumar a menos que estén emocionalmente motivados por el miedo o la pérdida.
De manera similar, a pesar de la abrumadora evidencia que respalda el método Lean, las empresas se resisten a la transformación. Muchos son adictos al enfoque de diseño-oferta-construcción por costumbre. Hasta que algo sacuda emocionalmente sus negocios, pueden decaer lentamente mientras las empresas Lean más saludables los pasan de largo. Los desencadenantes emocionales del cambio se explorarán en una publicación futura.
En última instancia, la transformación Lean requiere algo más que datos. Exige un cambio de comportamiento, un compromiso con la mejora continua y la voluntad de desafiar hábitos obsoletos.
“Las métricas son sólo una herramienta de mejora, no objetivos en sí mismos.”
