Wenn Unternehmensleiter nach der Einführung eines Lean-Projektabwicklungsansatzes gefragt werden, verlangen sie unweigerlich Daten. Man geht davon aus, dass Lean angenommen wird, wenn die Zahlen es unterstützen. Dies kommt jedoch selten vor. Wenn Führungskräfte den Wert von Lean erkennen, müssen sie wissen, welche Kennzahlen Fortschritte zeigen und ihre Entscheidung rechtfertigen. Lassen Sie uns untersuchen, welche Kennzahlen Sie zu Beginn dieser Reise verwenden und welche Sie vermeiden sollten.
Warum Kosten nicht die Antwort sind
Kosteneinsparungen sind verlockend, aber ein schlechter Maßstab für eine langfristige Lean-Transformation. Dauerhafte Veränderungen entstehen durch das Erreichen guter Ziele, basierend auf dem, was Sie kontrollieren können: Verhalten und Aktivität. Kosten und Gewinn sind Nebenprodukte und keine primären Ziele.
Die Geschichte beweist dies. Der Wells-Fargo-Skandal 2016 und der Zusammenbruch von Enron zeigen, was passiert, wenn Kosteneinsparungen oder Gewinnmaximierung in den Mittelpunkt rücken. Beide Unternehmen haben Kunden und Mitarbeiter betrogen, um die Zahlen zu steigern. Schlechte Ziele führen zu schlechtem Verhalten und schlechteren Ergebnissen.
Lehren aus Hochleistungsumgebungen
Eine Parallele bietet der Profisport. Das Ergebnis ist klar (die Punktzahl), aber Spitzenteams konzentrieren sich auf nicht-traditionelle Kennzahlen, um die Leistung zu steigern. Ernsthafte Golfer legen Wert auf Schwung, Griff und Haltung, um die Wahrscheinlichkeit niedrigerer Ergebnisse zu erhöhen, anstatt sich mit dem Ergebnis selbst zu beschäftigen. Wer sich ausschließlich auf das Ergebnis fixiert, macht möglicherweise Abstriche und opfert seine Integrität zugunsten kurzfristiger Gewinne. Sei nicht dieser Spieler.
Bestätigende vs. treibende Metriken
So wie Golfer die Schwungmechanik verfolgen, um ihre Ergebnisse zu verbessern, verwendet Lean Kennzahlen wie die Reduzierung von Informationsanfragen (RFIs) und Änderungsaufträgen, um den Fortschritt anzuzeigen. Diese bestätigen, dass Fehlausrichtungen und Nacharbeiten abnehmen. Percentage Planned Complete (PPC) ist nützlich, um verlässliche Verpflichtungen zu verfolgen, aber vermeiden Sie es, daraus ein Ziel zu machen. Teams könnten versuchen, die PPC künstlich zu erhöhen oder sie zu manipulieren, was letztendlich die Einhaltung des Zeitplans beeinträchtigt. Denken Sie daran: Kennzahlen sind Werkzeuge zur Verbesserung, keine Ziele an sich.
Metriken transformieren: Fokus auf Verhalten
Der effektivste Ansatz besteht darin, die Einführung von Lean-Methoden zu messen. Verfolgen Sie die Anzahl der Projekte mithilfe von IFOAs (Integrated Form of Agreements), der Implementierung des Last Planner Systems oder der Beschäftigung von Lean-Coaches. Legen Sie progressive jährliche Einführungsziele fest und machen Sie die Teams für das Erlernen von Lean verantwortlich. Richten Sie die Partnerauswahl und Vertragsabschlüsse an diesen Zielen aus. Wenn Sie die richtigen Dinge tun, werden Sie die richtigen Ergebnisse erzielen. Führen Sie jährliche Reifegradbewertungen durch, um die Qualität der Einführung zu messen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.
Daten reichen nicht immer aus
Daten allein führen möglicherweise nicht zu Veränderungen. In einer Diskussion mit einer Gruppe von Eigentümern, die über 500 Millionen US-Dollar an jährlichen Kapitalausgaben verwalten, kam das Thema überzeugender Daten für die Lean-Einführung zur Sprache. Die klare Wahrheit ist, dass Daten selten dazu führen, dass sich Menschen verändern. Die Anti-Raucher-Kampagne veranschaulicht dies: Zahlreiche Daten belegen, dass Rauchen tödlich ist, doch Raucher hören selten auf, es sei denn, sie werden durch Angst oder Verlust emotional bewegt.
In ähnlicher Weise wehren sich Unternehmen trotz überwältigender Belege für Lean gegen eine Transformation. Viele sind aus Gewohnheit süchtig nach dem Design-Bid-Build-Ansatz. Bis etwas ihre Unternehmen emotional erschüttert, kann es sein, dass sie langsam zurückgehen, während gesündere Lean-Unternehmen an ihnen vorbeiziehen. Die emotionalen Auslöser für Veränderungen werden in einem zukünftigen Beitrag untersucht.
Letztlich erfordert die Lean-Transformation mehr als nur Daten. Es erfordert eine Verhaltensänderung, die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung und die Bereitschaft, überholte Gewohnheiten in Frage zu stellen.
„Metriken sind nur ein Werkzeug zur Verbesserung, keine Ziele an sich.“
